Quel pourrait être le modèle des entreprises de demain ? [partie 2]

Cet article est la suite du premier éclairage, découvrez la première partie ici

Quel pourrait être le fonctionnement global de la nouvelle entreprise de demain ?

Nous avons cherché longtemps dans les outils de bureautique un moyen de dessiner un schéma de ce fonctionnement, en vain : rien ne semble avoir été conçu pour l’envisager…
Alors nous nous sommes tournés vers Dame Nature, et là, il nous semble avoir trouvé une métaphore, dans l’univers, que nous vous livrons ci-dessous :

galaxie spirale - 3

 

Nous devinons votre interrogation : avons-nous la tête dans les étoiles ?

Il n’en est rien (du moins, nous l’espérons). Cette splendide photo de galaxie spirale a été choisie parce qu’elle symbolise ce que nous pensons être les grands traits de l’animation des ressources de l’entreprise de demain :

  • Une « force vive centrale » très forte, dans le champ duquel gravite l’ensemble des ressources, chacune trouvant naturellement sa place :

Cette force vive est pour nous le 1er fondement : elle incarne une « vision partagée », une « motivation commune », « le projet long terme unique de l’ensemble des collaborateurs ». Elle fédère les énergies à elle seule.

Il s’agit d’une chose bien plus forte que la classique « culture d’entreprise » (une liste de valeurs, trop souvent laborieusement établie et peu partagée) ou du traditionnel « projet d’entreprise » (la définition récurrente, et souvent laborieuse, de ce que sera l’entreprise à horizon 3 ou 5 ans). Il s’agit, au contraire, d’un véritable élan commun qui est le « dessein » sur lequel s’est définie et se développera l’entreprise, une vision porteuse de sa trajectoire à long terme qui fédère aussi l’ensemble des valeurs culturelles qui lui sont nécessaires ;

Comment illustrer une telle « force vive » ? Il suffit de se questionner sur la raison qui pousse certains à absolument (ou non) vouloir travailler chez Google…

  • Une « structure informelle et en perpétuel mouvement », qui vue de loin laisse voir clairement des lignes de forces fortes, et vue de près, gomme toutes les frontières des organigrammes classiques. Le mouvement, de plus, apporte cette nécessaire faculté de s’adapter de manière continue à l’environnement, et d’évoluer.

Les responsabilités et les attributions des uns s’arrêtent là ou commencent celles des autres. Par exemple : à la place d’un positionnement des collaborateurs dans une grille de « statuts », de « titres » ou de « fonctions hiérarchiques », nous imaginons des collaborateurs qui se situent chacun relativement aux autres au regard de la mission et des rôles qui leur sont confiés (la structuration d’une entreprise par les processus est une bonne approche pour cela) ;

La responsabilisation de chacun, au sens « empowerment », est maximale. En contrepartie, toutes les activités de tous les collaborateurs sont rendues visibles par tous les autres, et soumises à un même ensemble de « lois » partagées (« lois » commerciale, éthique, de gestion…)

Les dispositifs de « remontée d’informations » (ex-reporting) sont continus, en quasi temps réel, et rendent toutes les activités en permanence évaluables. Ils servent un principe fort et jamais démenti : « tout système rendu visible s’autorégule ».

  • Une « harmonie généralisée ». La beauté de cette photo de galaxie frappe d’emblée. Elle symbolise pour nous « le bien être à travailler », que chaque entreprise offrira demain à ses collaborateurs pour qu’ils soient en mesure de donner le meilleur d’eux-mêmes.

Pensons aux postes de « Director of happiness » qui se créent progressivement dans les entreprises les plus avancées… L’un de ces directeurs déclarait : “Happiness is not a pleasant mood; it’s having the freedom to live and express the different facets of your being without fear or regret ».

  • Un « écosystème équilibré », qui se construit progressivement en interpénétrant les frontières floues de l’entreprise :

Les clients seront des parties prenantes de la définition de la stratégie opérationnelle de l’entreprise, et ils maitriseront bien sûr l’usage de leurs données personnelles en toutes circonstances ;

Les fournisseurs deviendront des partenaires impliqués dans le résultat final de leur fourniture. Pour cela, leurs processus seront autant que nécessaire imbriqués dans ceux de leurs entreprises clientes ;

La répartition des richesses se fera de manière équitable, pour instaurer la confiance comme le lien principal de tout partenariat durable ;

Cet écosystème permettra notamment aux entreprises qui auront des difficultés à définir « un dessein » fort (cela demandera en effet des capacités particulières de « vision »), de s’intégrer de manière « sans couture » à l’environnement d’une entreprise au « dessein » plus pérenne.

Globalement, l’objectif final des lignes de force des entreprises de demain sera simple ; permettre à chacun de :

  • Se sentir responsable d’une mission qu’il est en mesure de remplir, et pour laquelle il a été choisi. Il est autonome dans ses possibilités de création et de prise d’initiative, et respecte en toute occasion les lois dictées par le « dessein » de son entreprise, auquel il adhère ;
  • Se sentir heureux d’appartenir à un collectif qui l’aide et le soutien, autant qu’il contribue à l’enrichir lui-même.

Il nous faut souligner ici un autre point fondamental de ce modèle qui est destiné, rappelons-le, à permettre aux entreprises de mieux s‘intégrer dans l’environnement numérique et hyper dématérialisé de leurs clients.

Cette « révolution numérique et technologique » qui dicte cette transformation apportera aussi les outils et les solutions qui lui sont nécessaires (les savoirs utiles existent déjà en grande partie). Par exemple :

  • Le reporting continu et visible de tous, qui permettra un pilotage réactif et agile (et non une surveillance arbitraire), pourra être porté en grande partie par des objets connectés, semi-intelligents, ayant une capacité d’apprentissage ;
  • Les processus des fournisseurs interconnectés à ceux de leurs clients, qui matérialiseront des liens de partenariat forts, seront mis en place en définissant des normes et des standards appropriés, utilisant des technologies SI sécurisées.

Nous constatons ici que la difficulté du changement à mener ne résidera pas tant dans les solutions et outils à inventer que dans la métamorphose du système archaïque « du management hiérarchique », en un dispositif « d’animation généralisée de l’intelligence collective ».

Schématisons les principes directeurs du futur modèle de fonctionnement des entreprises

Revenons à nos bons vieux schémas pour aider à conceptualiser et visualiser le modèle de l’entreprise de demain. Même si l’exercice est périlleux, nous dessinons à grands traits ci-après ce qui pourrait être la structure de fonctionnement de ses dispositifs de gouvernance :

 

Futur modèle d'entreprise V4

Cschéma, certes abstrait, met notamment en exergue 2 points :

  • Les différents « pouvoirs » seront totalement séparés dans des lignes de force distinctes, et non plus mis entre les mains de quelques managers ;
  • Le changement est d’une ampleur qui impliquera un délai certain avant être largement déployé (~10 ans).

Quelles perspectives pouvons-nous tirer en conclusion ?

Il est bon de rappeler que nul ne peut anticiper de manière certaine ce que l’avenir sera à un horizon d’une dizaine d’années. Par contre il est possible de le deviner au travers des signaux déjà perceptibles. Nous avons tenté de donner tout au long de cet article quelques illustrations de ces signaux.

Par ailleurs, afin de simplifier la présentation des nouveaux concepts, nous nous sommes volontairement contraints à faire paraître notre discours parfois « idyllique », ou au contraire exagérément noirci. Bien évidemment la réalité sera plus nuancée.

Avant de conclure, nous introduirons quatre dernières idées force :

1) Chaque individu, chaque citoyen, a-t-il « un chef direct » qui le dirige et le contrôle dans sa vie personnelle de tous les jours ? Non.

Qu’est-ce qui guide alors ses actions et décisions ?

  • Le respect des lois de la démocratie dont il fait partie ;
  • Les concepts moraux que le collectif, auquel il adhère, a forgés ;
  • La reconnaissance de sa liberté d’action, certes limitée par la frontière où commence celle des autres, et par le respect des lois ;
  • La recherche « d’une joie d’agir », dans la quête d’une finalité qui a un sens profond pour lui.

Pourquoi n’en serait-il pas de même demain au sein des entreprises ?

2) Toutes les Startups ne se bâtiront pas sur ces nouveaux principes précédemment identifiés. Nombre d’entre elles, malheureusement, auront encore pour seule motivation la réalisation de plus-values rapides, reposant sur des « miroirs aux alouettes » destinés à être vite revendus ;

3) De même, nous ne classerions pas les « réussites commerciales collaboratives » (Uber, Airbnb, Blablacar…) dans ce modèle de Startup. Elles reposent encore trop, à notre sens, sur l’utilisation des modèles marchands classiques, dans le but lucratif d’exploiter les vides juridiques associés à certains domaines économiques régulés ;

4) Les grandes entreprises leader du CAC 40, qui emploient des milliers de collaborateurs, se heurteront à une « montagne » en termes de conduite du changement. Une seule solution nous semble par conséquent envisageable : se réinventer dans ce nouveau modèle via la création de sociétés « spin off », ou de filiales, qui leur serviront de laboratoire d’expérimentation dans les premiers temps.

Enfin, si nous nous permettions d’adresser un message aux entrepreneurs, nous leur dirions ceci : les clefs sont entre vos mains, et vous devez agir sans tarder car nous craignons que « la révolution numérique et technologique » n’attende pas ceux qui tergiversent pour se réinventer.

C’est elle qui mène le jeu, dorénavant.

Et les règles du jeu sont simples : innover en permanence pour reconcevoir nos systèmes dépassés, ou disparaitre avec eux.

 

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