Les laboratoires d’innovation : éclairage sur une structure complexe à comprendre et à mettre en place

Les laboratoires d’innovations (ou Labs) se développent de plus en plus dans l’écosystème de l’innovation. Ils se distinguent par leur organisation particulière et leurs objectifs différenciants. Alors que les incubateurs ont pour objectif principal de faire croître des projets ayant déjà été initiés, le Lab va plutôt chercher à favoriser l’émulation collective, de laquelle vont découler des idées, que l’on va tenter de matérialiser. Bien que les Labs existent dans tous les secteurs (public, privé ou même associatif), le focus de cet article se concentrera davantage sur les Labs d’entreprises privées.

Comment se définit un Lab ?

Pour constituer un laboratoire d’innovation, il y a 4 prérequis, qui peuvent se décliner pour s’adapter aux objectifs fixés :

  • Un Espace : il peut être virtuel ou réel, et il permet aux différentes parties prenantes de se réunir et d’échanger. Il y a de nombreux arbitrages à faire sur la question du lieu, que ce soit en termes d’aménagement de l’espace ou de situation géographique.

Pour créer son Espace il faut choisir quels types d’espaces on souhaite intégrer. Chaque espace apporte son lot de bénéfice et contraintes, il faut donc réaliser un « pick and choose » selon le budget, l’espace disponible et les priorités du Lab. Voici quelques exemples d’Espaces, avec leurs caractéristiques principales :

Le choix de l’Espace en fonction de l’objectif du Lab constitue un premier arbitrage, mais de nombreux autres existent, comme par exemple:

  • Vaut-il mieux privilégier le distanciel pour plus de flexibilité ou le présentiel pour favoriser les interactions ? Aujourd’hui la réponse réside souvent dans l’hybride, qui permet une optimisation de l’espace avec un fonctionnement par roulement.
  • Faut-il rejoindre un écosystème existant déjà riche ou créer son écosystème afin qu’il corresponde parfaitement aux besoins du Lab ?
  • Faut-il placer les personnes dans l’espace de travail et leur attribuer un espace qui restera le leur, ou laisser les individus du laboratoire d’innovation créer leur propre dynamique ? Une flexibilité sur le placement peut être source d’échange mais également de discorde.
  • Des modes de travail : le Lab se démarque de l’organisation traditionnelle du travail, et cherche à s’inscrire en rupture des modèles classiques. Quelques exemples de ces modes de travail plus disruptifs peuvent être cités ci-dessous :
    • L’agile et l’agile à l’échelle
    • Une hiérarchie plus horizontale
    • La création d’une réelle communauté en son sein, et l’animation de cette dernière pour la faire évoluer et perdurer
    • Le passage précoce aux prototypages/tests
    • Le design thinking
  • Un écosystème riche : un Lab entretient des liens privilégiés avec les unités de business de l’entité, les services publics, les start-ups, les universités et les écoles. Cet écosystème est une composante essentielle d’un laboratoire d’innovation, cependant le format de ces liens peut varier :
      • Partenariat
      • Relation commerciale
      • Sponsoring
      • Interventions ponctuelles
      • Mentoring
      • Co-animation

Le choix du format de ces liens et la sélection des entités est très importante, car ce sont eux qui vont déterminer le rayonnement du Lab.

  • Une équipe : l’équipe encadrante donne la direction du Lab et s’assure que ses actions sont en accord avec sa raison d’être. Elle anime l’intelligence collective. L’équipe doit être dimensionnée pour répondre aux besoins du Lab, et peut accueillir différents types de profils. De nombreux sujets concernant la montée en compétence et la transmission du savoir émergent au sein des laboratoires d’innovation.

Ces 4 prérequis offrent donc des variations, mais sont des essentiels pour pouvoir qualifier une structure de laboratoire d’innovation. Ils sont nécessaires sans être exhaustifs.

Mais comment veiller à ce qu’un Lab soit une réussite ? Comme dans toute entité, un des grands enjeux de la réussite des Labs est d’adopter une gouvernance adaptée.

Quelle gouvernance pour un Lab ?

Un Lab peut s’inscrire dans deux positionnements différents par rapport à l’entreprise : indépendant ou interne.

Si le Lab est indépendant, son organisation se présente souvent en 3 niveaux : le conseil d’orientation, le comité de gestion et le comité de projet.

Si le Lab est interne à l’entité, deux positionnements sont possibles, notamment par rapport aux direction métiers. Soit le Lab est positionné sous la direction des business units, et ils s’alimentent mutuellement en sujets, soit le Lab est au même niveau hiérarchique que les directions métiers, et dans ce cas les projets développés au sein du Lab ont tendance à intégrer les directions métiers après maturité.

Après avoir réalisé différentes missions sur le sujet, nous avons pu développer des convictions sur les laboratoires d’innovation et élaborer nos recommandations.

Quelles sont les erreurs à éviter et les enseignements à tirer  ?

Constat #1 :  De nombreux projets sont menés mais peu de résultats concrets sont délivrés

Afin de concrétiser les résultats obtenus par les Labs, il faut définir une raison d’être claire et établir une stratégie réfléchie avant de créer un Lab. Il ne faut pas chercher à faire de l’inno-washing, à l’image du green-washing, et à innover pour innover. Une structure ou une organisation qui soutient les porteurs de projets, les encadre et veille à ce qu’ils aient accès aux outils nécessaires à leur développement est une nécessité absolue pour obtenir des résultats tangibles et exploiter au mieux le potentiel du Lab.

Constat #2 : Les projets menés renversent les codes établis, mais parfois trop pour être acceptés par l’entité

Marge de manœuvre, autonomie et une bonne connaissance de l’environnement mère sont requis si le Lab souhaite se développer. Pour imager, on peut dire que le Lab doit avoir comme un fonctionnement de frégate par rapport à un paquebot. Une frégate requiert un équipage resserré, mais elle est plus facile à diriger et arrive souvent plus vite à destination qu’un paquebot. Et pourtant, les deux ont le même objectif et doivent se diriger dans la même direction.

Constat #3 : Passé un certain stade, les projets ne bénéficient plus de l’accompagnement ou des ressources nécessaires à leur industrialisation

Le Lab ne doit pas vivre uniquement pour lui, mais également en dehors. Il doit chercher à rayonner et à diffuser ses méthodes à toutes les sphères de l’entreprise. Le lab doit avoir un intérêt d’acculturateur global et pas seulement local pour qu’il soit bien accepté. Il doit assumer son rôle de faire digitalement mûrir l’entité s’il souhaite que les projets restent viables lorsqu’ils retournent dans le schéma de gestion classique de l’entreprise.

Constat #4 : Les projets ne s’inscrivent pas dans la stratégie des métiers

Cela peut sembler être une erreur évidente, cependant c’est surement l’une des plus commises. Le laboratoire d’innovation n’apporte une valeur ajoutée que lorsqu’il essaye de répondre à des problématiques métiers. Le Lab doit répondre aux besoins des business units de l’entité, il doit traiter des sujets liés et alimentés par les thématiques actuelles qui animent les communautés business.

En conclusion, les laboratoires d’innovation se développent de plus en plus et représentent une structure complexe dans l’écosystème de l’innovation. Les Labs font face à leurs propres problématiques et enjeux, c’est pourquoi ils nécessitent une gestion adaptée. Le Lab est une structure qui a fait preuve de son efficacité, mais qui ne remplit pas toujours l’intégralité de ses objectifs. Définir une raison d’être, adopter une gouvernance pertinente et faire attention à ne pas tomber dans les grands pièges des Labs, sont les 3 premières clés de leur réussite.

 

Bibliographie :

https://www.codesign-it.com/publications/le-livre-le-lab-des-labs-louvrage-aux-277-contributeurs

Le livre blanc des Open Labs, Paris School of Business

https://www.banquedesterritoires.fr/structures-dinnovation-ouverte-une-creation-de-valeur-pour-les-territoires

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