Benchmark : Quel branding les organisations appliquent-elles aux nouvelles manières de travailler ?

Avec la crise sanitaire, le développement des « New Ways of Working » (NWOW), en particulier le télétravail, a connu une accélération sans précédent. A cela s’ajoute une hypercompétitivité croissante des employeurs et une volonté de transparence toujours plus forte de la part des candidats, avec l’apparition de plateformes de notation comme Glassdoor. Enjeu de taille dans les stratégies de marketing et communication des entreprises, les NWOW sont devenus une opportunité de se différencier dans la course à la captation et à la rétention des talents. Ainsi, 93% des DRH sondés facilitent le télétravail pour des raisons liées à leur attractivité et à leur marque employeur (enquête BCG / ANDRH).

Découvrez ci-dessous notre benchmark sur l’utilisation des nouvelles manières de travailler dans la stratégie de branding de la marque employeur de quatre entreprises, ainsi que les résultats de notre enquête sur l’importance des NWOW dans le choix d’employeur des jeunes diplômés.

L’Oréal : l’ambition d’être la première beauty tech company

L’Oréal a placé le digital au cœur de sa stratégie en initiant, il y a 10 ans déjà, une transformation digitale au service de ses consommateurs et collaborateurs. Depuis 2018, le branding du groupe est axé sur le programme « Beauty Tech » : l’ambition globale est de devenir la première beauty tech company (beauté augmentée par la technologie). Sur le volet de l’expérience employé, il a pour vocation de s’approprier les technologies pour libérer le potentiel des collaborateurs et les accompagner vers de nouvelles manières de travailler et d’interagir plus flexibles.

L’avance du groupe dans le digital a été un atout majeur lors de la pandémie, avec par exemple, le déploiement de Microsoft Teams dès 2018. Les fondations déjà construites ont permis une adaptation rapide au télétravail pour 55 000 collaborateurs. Grâce à la collaboration entre les équipes Technologies et RH, le recrutement et l’onboarding sont rapidement passés 100% à distance. Les équipes Learning y ont aussi vu une opportunité d’accélérer la transformation des formations en élargissant l’offre en ligne, notamment sur le digital et les NWOW. Cela participe au rayonnement de la marque employeur, L’Oréal ayant été classé 17ème du LinkedIn Top Companies France 2021 des entreprises qui investissent le plus dans la formation et le développement de leurs salariés.

Les jeunes diplômés sont une cible privilégiée de la stratégie de branding du groupe. Plusieurs centaines de e-stagiaires ont été recrutés pendant la crise, facteur d’attractivité non négligeable chez une population alors confrontée au gel des recrutements. Entreprise pionnière des business games, sa compétition étudiante Brandstorm créée en 1992 est devenue le plus grand concours d’innovation du monde. L’édition 2020 100% virtuelle a enregistré le taux de participation le plus élevé de son histoire. Des e-conférences animées par les dirigeants ont également réuni près de 1000 étudiants du monde entier.

10ème du classement Glassdoor Meilleurs Employeurs 2021, le bien-être des employés est aussi une préoccupation au cœur de la stratégie RH. Dès 2015, dans le cadre du programme « Share & Care », une équipe Employee Experience a été créée afin d’améliorer la Qualité de Vie au Travail (QVT). En outre, le groupe souhaite refléter au sein de ses équipes la diversité des marchés dans lesquels il opère. Les collaborateurs sont sensibilisés aux enjeux de la discrimination et les managers aux biais inconscients dans le recrutement.

L’objectif affiché est clair : créer la beauté du futur tout en devenant l’entreprise du futur.

Entreprise X : le branding de la culture

Parlons maintenant d’un acteur français leader de l’assurance et plus précisément, d’une de ses sociétés, consacrée aux fonctions support. Issue d’une fusion de plusieurs entités en 2019, le défi de convergence des pratiques et de construction d’un ADN commun y a impulsé une forme d’anticipation et d’innovation. Elle est ainsi devenue une des entités les plus matures du groupe et le « moteur technologique » de la société mère.

La première étape de la transformation culturelle a consisté à décliner les valeurs officielles du groupe en cinq piliers, co-construits avec les collaborateurs. Wavestone a ensuite accompagné le pilotage global du projet. Les piliers culturels sont présents dans toutes les communications internes et externes de l’entreprise, comme branding de la marque employeur.

Ces marqueurs d’une culture commune guident l’ensemble du parcours collaborateur, de l’onboarding à l’ensemble de l’offre de formation. L’objectif est de s’assurer que les comportements à la maille individuelle sont en adéquation avec la culture d’entreprise pour participer à la marque employeur. Tout ce qui est mis en œuvre d’un point de vue branding culturel est challengé par un « comité miroir ». Les piliers sont aussi à la base du cycle candidat : un « culture fit » mesure leur niveau d’adéquation avec la culture d’entreprise. En amont, les offres d’emploi et les réseaux sociaux de l’entreprise sont « orientés culture ». La diversité, l’inclusion et le green IT sont des axes prioritaires de communication, aux côtés des politiques de télétravail.

Dès sa création, la société avait en effet bénéficié des accords de télétravail d’une des entités fusionnées, la propulsant à l’avant-garde du groupe sur le sujet. Le virage stratégique de convergence initié par le Directeur Général a notamment permis d’étendre la possibilité de télétravailler 2 jours par semaine à l’ensemble du groupe, bien avant la crise sanitaire. Ainsi, lors du premier confinement, tous les collaborateurs étaient opérationnels en seulement quelques jours. Une réflexion est en cours pour réduire le « flex ratio » à un taux record de 0,4 (4 postes de travail pour 10 employés, contre 7 pour 10 en moyenne sur le marché). Les leviers d’action sont la généralisation du télétravail mais aussi la création d’espaces de travail plus modulaires, à la fois adaptés à la concentration individuelle et à la collaboration en équipe.

Wavestone accompagne l’équipe sous mandat groupe pour le pilotage de l’infrastructure réseau, des applications et de l’environnement Digital Workplace de l’ensemble des entités. Le programme Digital Workplace représente plusieurs dizaines de millions d’euros d’investissement et fait l’objet d’enquêtes de satisfaction régulières pour une amélioration continue.

Fort de ses capacités d’innovation et d’une culture qui le différencie, le groupe apparaît dans les classements LinkedIn Top Companies 2021 France et Best Workplaces France 2020 des entreprises où il fait bon travailler. Il a également obtenu le label Happy Trainees de ChooseMyCompany.

Worldia : priorité à la construction d’un cadre de télétravail

Worldia, start-up leader du voyage à la carte en B2B2C, a subi la pandémie de plein fouet. Le télétravail s’installant dans la durée, il a paru important de fournir aux collaborateurs un cadre clair et co-construit pour préparer « l’après » : le projet « Worldia at Work » est né.

Entre septembre et décembre 2020, des ateliers collaboratifs ont permis de recueillir les besoins à chaque échelon de l’entreprise. Dans un deuxième temps, l’entreprise a fait appel à un cabinet d’avocats : avant la crise, le « home-office » était déjà autorisé de manière ponctuelle, mais il était nécessaire de l’inscrire dans un cadre légal et contractuel afin qu’il devienne permanent.

Cela a notamment donné lieu à la production d’une matrice d’éligibilité pour une adaptation à chaque service : chaque responsable a déterminé la fréquence de télétravail possible pour apporter de la flexibilité tout en gardant un esprit d’équipe et un bon fonctionnement de son service. Selon le niveau de séniorité et d’autonomie, un collaborateur peut faire une demande de travail hybride à son manager. L’onboarding reste notamment en présentiel afin de favoriser l’intégration. Aujourd’hui, « Worldia at Work » en est à la phase de conduite du changement : une enquête de climat diffusée fin juin a révélé que plus de 95% des employés étaient au clair sur comment allait fonctionner « l’après » : objectif accompli ! La signature des avenants est prévue pour la rentrée.

En parallèle, un projet est en cours pour instaurer une mobilité internationale de proximité : à l’appréciation du manager et sous certaines conditions (décalage horaire, sécurité sociale…), il sera possible de déménager pour du télétravail permanent. Toutefois, la priorité en termes de NWOW reste l’instauration du travail hybride. Cela répond à deux objectifs : l’engagement et donc la fidélisation des collaborateurs, ainsi que l’opportunité de s’offrir de nouveaux viviers de talents hors de la capitale. C’est pourquoi le travail hybride est mentionné dans les offres d’emploi compatibles et abordé durant les processus de recrutement. C’est aussi dans un but de captation et rétention des talents que Worldia a choisi d’aligner les salaires sur ceux de Paris.

La flexibilisation du travail participe désormais à la marque employeur, aux côtés des valeurs affichées – ambition, plaisir et intégrité – et de la culture digitale et agile de cette scale-up French Tech 120. Worldia a su rebondir et continue de préparer l’avenir.

Google : entreprise modèle ou « NWOW- washing » ? 

Google, une des premières entreprises à avoir instaurer le télétravail au début de la pandémie, teste actuellement l’idée d’une « Flexible Workweek » pour « plus de productivité, de collaboration et de bien-être » lors du retour au bureau en septembre. Les équipes REWS (Real Estate & Workplace Services) ont imaginé une nouvelle approche hybride du travail avec des espaces multifonctionnels (collaborer ou se concentrer) et des technologies vidéo avancées pour rassembler les employés à distance et ceux en présentiel.

Ce projet prévoit une organisation hybride pour 60% des employés : au moins 3 jours en présentiel et le reste en télétravail, à l’instar d’Apple ou Amazon. Les 40% restants pourront bénéficier du « Work From Anywhere » (WFA) selon leur poste. Parmi eux, 20% pourront demander un changement de site de rattachement et 20% du télétravail à temps plein, pratique déjà mise en place dans l’entreprise bien avant la pandémie. Le WFA concernera aussi l’ensemble des employés avec 4 semaines par an de travail dans un autre lieu que celui de son site de rattachement, pour plus de flexibilité en période de vacances.

« Campfire », un des espaces de l’expérimentation, pour garantir une participation équitable entre les employés au bureau et ceux à la maison

Toutefois, la communication de Google sur ses politiques de travail flexibles et ses avantages, qui en ont d’ailleurs fait le fantasme de l’employeur idéal, cache peut-être une certaine part de « NWOW-washing ». Pour Laura de Vesine, ingénieure démissionnaire, les politiques internes sont restées très confuses et peu engageantes. L’automne dernier, son équipe a été informée d’un déménagement accompagné d’une réduction de salaire de 15% qui, fin mars, est passée à 25%. Un mois plus tard, la relocalisation a été abandonnée. Les tensions se sont renforcées en juin dernier lorsqu’Urs Hölzle, l’un des plus hauts et anciens dirigeants de Google, a annoncé qu’il allait travailler depuis la Nouvelle-Zélande de manière permanente. Il est accusé de bénéficier d’un traitement de faveur, évitant la concurrence interne et un processus de demande long et incertain. L’impact de ce scandale pourrait avoir des conséquences pour ce géant de la technologie, dont les manières de travailler inspirent beaucoup.

Une position ferme a été adoptée sur les ajustements salariaux, alors que d’autres entreprises comme Reddit ont déclaré que leurs employés auraient le même salaire quel que soit l’endroit où ils travaillent. L’identité de Google est en partie associée à ses campus, qui représentent d’importants investissements immobiliers, ce qui pourrait expliquer pourquoi l’entreprise aimerait privilégier le présentiel.

CONCLUSION

Afin de positionner favorablement leur marque employeur dans l’esprit de potentiels talents à recruter, les entreprises communiquent sur deux thématiques : leurs valeurs et engagement – principalement en matière de QVT et d’écologie – et le cadre de travail flexible qu’elles offrent à leurs employés. Ce sont aujourd’hui des critères aussi importants que la rémunération pour beaucoup de candidats, comme le montrent les résultats de notre enquête que nous vous invitons à télécharger en cliquant ICI.

Le branding interne étant au service du branding externe, il faut également soigner la communication auprès des collaborateurs afin de les fidéliser, les rendre plus engagés et les transformer en ambassadeurs de la marque employeur. Pour cela, des marqueurs forts doivent leur permettre de s’identifier à une culture commune à l’entreprise.

Les maîtres mots semblent être l’innovation, la transparence et l’écoute : il est nécessaire d’avoir une politique claire et formalisée, continuellement challengée et co-construite avec les collaborateurs. ​​​​​​​​​Le ​projet ​Smartworking@Wavestone, qui a pour ambition de réinventer les façons de travailler dans une démarche expérimentale et participative, s’inscrit totalement dans cette vision. ​La volonté et la capacité à innover sont sans aucun doute indissociables d’une culture d’entreprise en faveur de l’orientation vers les modes de travail de demain.

Pour toute question, n’hésitez pas à contacter la rédactrice sur LinkedIn ou le cabinet Wavestone.

Merci à Patricia Denis, DRH de Worldia, pour nous avoir accordé un interview.

Sources en ligne :

https://www.loreal-finance.com/fr/rapport-annuel-2020/

https://www.tourmag.com/Teletravail-apres-la-crise-le-monde-du-travail-passe-au-mode-hybride_a109476.html

https://blog.google/inside-google/life-at-google/hybrid-approach-work/

https://www.cnet.com/news/google-employees-angered-by-search-giants-hypocritical-remote-work-policies/

Laisser un commentaire

Votre adresse e-mail ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *